Začínal jako devatenáctiletý ajťák, který zpracovával data z disket posílaných poštou. O třicet let později stojí Daniel Čapek v čele Pluxee ČR a ve volných chvílích si zkouší, co dokáže umělá inteligence. Prošel výrobou, obchodem i marketingem, vedl firmu v Číně a zblízka sledoval, jak se spolu s technologiemi mění i lidé a jejich vztah k práci. V rozhovoru mluví o papírových stravenkách, čínské lekci z pokory i o tom, proč skutečně vypnout dokáže až s batohem na zádech.
Třicet let v jedné firmě. Dnes je to skoro exotika. Proč jste nikdy neodešel?
Protože jsem vlastně nikdy nebyl v jedné firmě. Byl jsem v šesti nebo sedmi různých – jen měly stejné logo. A ani to ne, logo se změnilo čtyřikrát. Dělal jsem IT, výrobu, obchod, marketing, vedl jsem pobočku v Číně, pak gastro a facility management ve východní Evropě, pak benefity. Kromě mojí práce se proměňoval trh i požadavky zákazníků. A já jsem vždycky na změnu říkal ano a teprve pak začal přemýšlet, jestli to byl dobrý nápad.
Vraťme se do roku 1996. Praha, mladý ajťák, firma, která tiskne stravenky. Jak to vypadalo?
Byl jsem v posledním ročníku gymnázia a chtěl jsem si přivydělat, tak jsem šel na pohovor dle inzerátu k mezinárodní firmě – do suterénu jednoho pražského činžáku. IT mělo dva zaměstnance včetně šéfa. Potřebovali někoho, kdo bude „konsolidovat data z poboček po republice“, rozumějte snažit se z nečitelných disket, které k nám chodily poštou z jednotlivých poboček jednou za týden vykopírovat nějaká data na náš centrální počítač.
Stravenka byla papírový kupon a celý byznys byl v podstatě logistika: vytisknout, zabalit, rozvézt do firem, pak od restaurací vybrat použité kupony, spočítat je a proplatit. Za tím kulhal informační systém, který se celý koloběh snažil mít aspoň rámcově pod kontrolou.
Pak jste vedl výrobu a logistiku. Zní to nudně, ale vy jste v podstatě tiskl peníze.
Přesně tak, a tak jsme k tomu museli přistupovat. Stravenka má nominální hodnotu, dá se za ni najíst nebo nakoupit potraviny v obchodě, takže musí mít ochranné prvky jako bankovka a každý kus musí být pod kontrolou. Měli jsme padělky dělané na prvních barevných kopírkách, někdy ale i sofistikovanější výrobky produkované profesionální polygrafií, takže křížová kontrola oběhu všech poukázek byla ohromně důležitá.
Druhá polovina té práce bylo proplácení: restaurace nám posílaly použité kupony, my je na obrovských strojích ve sklepě počítali a zpátky posílali peníze. Miliony papírků měsíčně.
Technik, který se stal obchodníkem a marketérem. Jak se to stane?
Jak mi během studia na vysoké postupně padaly z očí ajťácké klapky, tak si asi někdo všiml, že umím vysvětlit, jak věci fungují, a že mě baví mluvit s lidmi, kteří je používají.
V obchodě je technické zázemí výhoda: zákazník vám věří, když víte, co je za tím. Ale musel jsem se odnaučit jednu věc – vysvětlovat všechno. Klient nechce vědět, jak to funguje, chce vědět, co mu to přinese.
A vlastně ještě druhou – akceptovat, že většina dobrých nápadů přijde od zákazníků. Když jsem chodil s nabídkou jednotlivých produktů, odpálkoval mě jeden klient, že oni mají svůj „Flex“ program, kde nabízejí zaměstnancům, ať si sami vyberou, jaký benefit je zajímá. To byl úplný zárodek našeho dnes nejúspěšnějšího produktu Flexi – shoda jmen samozřejmě čistě náhodná – a následně internetového portálu pro benefity.
V roce 2008 jste odjel do Šanghaje řídit čínskou pobočku. Bál jste se a věřil jste, že na úplně jiném trhu uspějete?
Jak jsem říkal, nejdříve jsem řekl ano a pak se šel podívat na mapu. Když jsem vystoupil v létě na novém šanghajském letišti, udeřilo do mě strašné vlhké vedro, až se mi z toho spustila krev z nosu, kterou jsem nezastavil po celou hodinu a půl, co jsme jeli do centra. Byl jsem jediný cizinec ve firmě, ale relativně rychle jsem se alespoň napojil na malou českou komunitu, která ve městě v té době byla.
Čína tehdy měnila pravidla pro zaměstnanecké benefity a my jsme museli celou nabídku předělat, aby odpovídala nové regulaci. Nejzajímavější ale bylo, jak jiný je tam pojem „benefit“. U nás vedou stravenky a volnočasové benefity, v Americe pojištění a v Číně se dávaly dárkové karty k čínskému novému roku a poukázky na měsíční koláčky — dárek k Svátku středu podzimu. Benefit tam byl mnohem víc o vztahu s ostatními a o konceptu vzájemného respektu než o finanční výhodě.
Co vás Čína naučila, třeba o vedení lidí?
Pokoru. Přijel jsem s představou, že vím, jak se firma řídí, a rychle jsem zjistil, že polovina toho, co beru jako samozřejmost, tam nefunguje. Že čas je relativní – Číňani zvládnou přes noc rozkopat a znovu zprovoznit ulici před vaším domem, ale jiné, zdánlivě triviální věci jim mohou trvat léta. Naučil jsem se víc ptát, než rozhodnu. A naučil jsem se, že „ano“ má v různých kulturách různé významy. A pak taky dost čínsky na to, abych přežil.
Po návratu jste místo benefitů dostal na starost jídelny a facility management s tisíci zaměstnanců. To je úplně jiný svět.
Zcela jiný byznys, ale o tom samém – aby se zaměstnanci co nejlépe najedli. Benefity jsou o datech, systémech a kartách; gastro je byznys o kuchaři a pomocných silách, které ve čtyři ráno stojí u sporáku v Ostravě.
Když nepřijde dodávka zeleniny, nikoho nezajímá strategie, protože v 11 hodin se prostě musí nakrmit dva tisíce strávníků, jinak tam budete mít malou revoluci. Naučilo mě to respektu k provozu, improvizaci v rozhodování, ale i důležitosti nastavení základních firemních hodnot, abychom právě v těchto situacích intuitivně věděli, jak se zachovat.
V roce 2021 přišel stravovací paušál a vy jste veřejně řekl, že to je katastrofa pro pohostinství a že se lidé odbydou houskou. Trváte na tom?
Ano. Z nových průzkumů stravovacích návyků jasně vyplývá, že se dramaticky snížila návštěvnost restaurací v době oběda. Není se čemu divit, peníze na účtu mají tendenci se rozpustit v běžných výdajích, nemají na sobě napsáno „jdi se za mě najíst.“ Na druhou stranu jsem tehdy trochu podcenil to, jak důležitý adresný příspěvek na stravování pro většinu zaměstnavatelů je, a že tedy u stravenek zůstanou. Dnes bych to formuloval méně dramaticky, ale podstata by zůstala.
A co jí takový šéf stravenkové firmy?
Záleží na příležitosti – pracovně to většinou nechávám na zákaznících, ať si vyberou, na oběd spojený s povídáním s kolegy často míříme do jedné milé vietnamské restaurace, ale když jdu sám, běžně si koupím něco do ruky, abych se mohl trochu projít. V současnosti není moc profesí, které by přirozeně přispívaly ke zdraví, a ta moje není výjimkou. Takže těch pár tisíc kroků mi vždycky přijde vhod.
Zdraví se teď skloňuje hodně. Jak se k němu vůbec chovají čeští zaměstnanci a zaměstnavatelé?
Zdraví jako benefit začíná hrát zásadní roli. Ten nejjednodušší důvod je, že všichni chceme být co nejdéle zdraví. Překvapuje mě ale, jak málo jsme pro to někdy ochotni udělat. Všichni jsme si vědomi toho, že bychom měli chodit na prevenci, hýbat se nebo dobře spát. Mezi tím, co víme, a tím, co skutečně děláme, je ale stále velká mezera.
Primární odpovědnost za vlastní zdraví má samozřejmě každý z nás. Zaměstnavatel nám ale může péči o zdraví usnadnit a odstranit některé bariéry, kvůli kterým ji odkládáme. A sama firma chce mít přeci jak zdravé a výkonné zaměstnance s minimální nemocností, tak i lidi, kteří u ní zůstanou do co nejvyššího věku, protože odchod do důchodu se posouvá a nezaměstnanost je extrémně nízká.
Programy, které zaměstnance trochu pošťouchnou k tomu, aby se o své zdraví začal zajímat, tak mají a budou mít opravdu nezastupitelné místo.
Trochu se nyní nabízí otázka, jak se od té doby, kdy jste začínal, změnili samotní zaměstnanci a to, co od práce očekávají?
Hodně. Mzda a samotná práce jsou samozřejmě pořád důležité, lidé dnes ale hodnotí mnohem širší celek – jakého mají šéfa, s kým pracují, jestli se mohou rozvíjet, pracovat flexibilně a jak práce zapadá do jejich života.
Zároveň chtějí víc sami rozhodovat o tom, co je pro ně důležité. Každý jsme v jiné životní situaci a to, co potřebujeme ve dvaceti, nemusí být stejné ve čtyřiceti nebo v padesáti. Firmy podle mě postupně pochopily, že jedna univerzální odpověď pro všechny neexistuje.
Změnily se ovšem i benefity – papírová poukázka už skoro neexistuje. Co po ní zbylo?
Přesně to, co bylo důležité vždycky – účel. Papír byl jen nosič. Dnes je takovým nosičem karta nebo aplikace a zaměstnanec si sám vybírá, kam peníze půjdou: vzdělávání, sport, kultura, zdraví. Před dvaceti lety rozhodoval o benefitech personalista, dnes rozhoduje zaměstnanec. Firma dá rozpočet a člověk si ho poskládá sám.
Sodexo se v roce 2023/2024 rozdělilo a z benefitů se stalo Pluxee. Jaké to je, když zmizí jméno, se kterým jste žil 28 let?
Sodexho a následně Sodexo bylo jméno, které jsem psal na vizitky od devatenácti let. Ale rozdělení dávalo smysl: benefity a provozování outsourcingu budov jsou dva různé byznysy s různým tempem a pod jednou střechou si občas překážely. Pluxee je firma, která je skoro stoprocentně digitální a čistě o benefitech. A nemůžeme podcenit i marketingový dopad přejmenování – nové jméno působí moderněji a lépe odpovídá tomu, kam se celý náš byznys posunul.
Posunul se i čistě po technologické stránce. Zůstal ve vás pořád ten ajťák z roku 1996? Jako generální ředitel si dnes třeba sám začínáte hrát s umělou inteligencí.
Práce s AI bude u CEO budoucnosti zcela nezbytná. A já mám ze svých IT začátků určité technické povědomí, takže mě to přirozeně táhne, byť v AI jsem zatím jenom začátečník. Myslím si, že šéf firmy, který o AI jen mluví na poradách, ale sám ji nikdy nepoužil, nemůže tuto změnu vést. Kolegové jsou občas překvapeni, co jsme s mými agenty zase vymysleli.
Není to ale samozřejmě tak bezstarostné: Jsme mezinárodní firma s přísnými pravidly pro bezpečnost dat, spravujeme miliardy korun prostředků, které patří našim zákazníkům, takže polovina práce s AI je vymyslet, jak to dělat správně a bezpečně, ne jen rychle.
Máte rád hudbu, běhání, plavání, kolo, fotografii. Co z toho je útěk od práce a co jí naopak pomáhá?
Skutečně vypnout jde podle mě jenom na aktivní dovolené. Před nedávnem jsem se vrátil z týdenního putování s batohem po atlantském pobřeží Irska, to mi fungovalo skvěle.
Neznamená to ale, že bych si stěžoval, že mě myšlenky na práci pohlcují. Sportuji každý den a to, že při tom přemýšlím o pracovních nebo soukromých věcech, považuji za výhodu. V tu chvíli dělám něco jiného, takže necítím tlak na to, že se musím nějak rozhodnout, něco hned udělat, můžu si myšlenky nechat převalovat a uzrát.
Už mnoho let se mluví namísto o rovnováze mezi prací a soukromým životem o jejich integraci – člověk běžně neumí přepnout program „práce“ na program „doma“ a obráceně, takže je to podle mě úplně v pořádku.
Co byste poradil devatenáctiletému Danielu Čapkovi, který v únoru 1996 nastupuje k počítači v Sodexho?
Říkej ano novým věcem, teprve pak se starej, jak to zařídíš. Ono to nějak dopadne. Skvělí lidi kolem tebe jsou to nejcennější, co máš. Míň mluv a víc poslouchej.
