"Nejsem v Rusku od toho, abych řešil jeho sociální problémy,“ říká krizový manažer Pavel Cesnek, nyní šéf novosibirské společnosti Sibelektroprivod, výrobce elektrických pohonů pro kolejová vozidla a trolejbusy.
Jako krizový manažer se ve firmách zdržujete obvykle jen pár měsíců. V Sibelektroprivodu, společném podniku Škody Holding a ruského Dědalu, máte smlouvu na tři roky. Proč?
Firma nedosahovala výsledků, jaké si akcionáři představovali. Hlavní problémy byly dva. Přezaměstnanost a špatná organizace. Za rok jsem zredukoval počet lidí z tisíce na sedm set, cíl je 650 do konce roku.
Musel jste změnit management?
„Uřízl“ jsem dvě řídící úrovně. Byl tam generální ředitel, výkonný ředitel, jeho zástupce – „zamestitěl“, ještě několik úrovní zástupců a pak teprve dělník.
Jak se vám vyhazovali ruští manažeři?
Mě baví propouštět ty, kdo nepracují dobře. Baví mě hledat zaměstnance, kteří firmě nic nepřinášejí, jen v ní dožívají z minulých úspěchů a dnes ji spíše brzdí. Také ty, kdo kradou, což je v Rusku celkem normální, nebo lidi, kteří nejsou schopni řídit. Nutím lidi pracovat, organizuji jim práci tak, aby firmě přinášeli užitek.
Můžete dát konkrétní příklad, proč jste se někoho zbavil?
Klasický důvod je neplnění úkolu. Zadal jsem manažerovi, aby zajistil subdodávku galvaniky, což je zařízení na pokovování. Za několik měsíců na tom ten člověk neudělal vůbec nic. Zejména v Rusku je třeba sledovat plnění úkolu v celém jeho průběhu – zda se vůbec začalo a v jaké je to fázi. Kdybych to měl srovnat, tak v Česku se zhruba na 60 procent můžete spolehnout, že úkol bude splněn, v Rusku si na 90 procent můžete být jisti, že splněn nebude. Rusové spoustu věcí odprezentují jako funkční, ale ve skutečnosti to tak vůbec není. Zrušil jsem také například celý úsek opravy strojů. Ukázalo se, že za poslední půlrok nevyprodukoval vůbec nic.
Jak se v ruském podniku, jak jej líčíte, dá vlastně provádět zpětná kontrola činnosti?
Je to velice složité, jednotlivé kliky zaměstnanců si navzájem kryjí záda, maskují problémy, neříkají vám pravdu. Filtrovat zavádějící informace je ta nejtěžší část řízení. Musí se jít rychle k podstatě věci a nechat si všechno ukazovat fyzicky.
Měl jste možnost řídit lidi v Česku i v západních firmách, teď v Rusku. Jak se přístup lidí k práci lišil?
Směrem na Východ se méně plánuje, pracuje se na problémech ad hoc, tedy jednotlivostech. Když v Rusku chybí nějaký díl ve výrobě, vyvine firma maximální úsilí, aby ho získala. Mě ale zajímá, proč ho nemáme a jestli ho budeme mít příští měsíc. Když vyřeším tento mechanismus, můžu na problém jednou provždy zapomenout. Lidé nejsou schopni vzít úkol, rozplánovat ho a držet se plánu. A hlavně nejsou schopni hlásit, když nastane problém, raději budou mlčet až do konce. Dělal jsem firmu na Slovensku, při dotazování po telefonu to vypadalo, že všechno šlape. Když jsem tam přijel, zjistil jsem, že se nic neudělalo. Manažer nechtěl ztratit tvář, dělalo mu dobře, že jej na telefonní konferenci všichni chválili.
Jak lidé reagují, když se přijde na to, že nedělají, co mají?
V Rusku chlapi víc pláčou než v Čechách. Tady se nikdo nesnaží hrát na city. Rusové jsou specialisty na důvody, proč něco nejde.
CELÝ ROZHOVOR NAJDETE V PONDĚLNÍM VYDÁNÍ ČASOPISU TÝDEN.
Foto: Robert Sedmík
