O privátních značkách je potřeba přemýšlet stejně, jako o svých značkách přemýšlí Nestlé, P&G nebo Unilever, píše pro aktuální MSM Michal Štádler, bývalý šéf marketingu Tesco Stores.
Asi každý, kdo v retailu pracuje nebo pracoval, se dříve či později setkal s požadavkem lokálního vedení nebo zahraniční centrály na uvedení jedné, případně rovnou několika řad výrobků pod značkou daného obchodníka.
Jenomže ono to není jen tak. Má být levná, nebo drahá? Jak má být kvalitní? Má jen kopírovat značkové produkty? Nebo si má sama vydobýt postavení na trhu?
Na začátku je potřeba jasná a jednoduchá koncepce. Strategie. A přemýšlet o nich stejně, jako o svých značkách přemýšlí Nestlé, P&G nebo Unilever. Upřímně řečeno si myslím, že přesně to privátním značkám na našem trhu nejvíce chybí. Ono pověstné "why", tedy "proč" je máme.
Budovali jsme loajalitu a vydělávali
Uvedu příklad z naší historie. Naše strategie byla uvést na trh výrobek do kategorie, kde jsou jedni z nejloajálnějších, ale zároveň nejnáročnějších zákazníků - BABY. Sekce plenek. Kategorie velmi okupována významnými a promovanými značkami - Pampers, Huggies a tehdy ještě Bella. Nicméně jsme tenkrát v Tescu zvolili přístup značkového výrobce. Produkty jsme prostudovali napříč trhem, řešili s výrobcem značkové inovace, design, jak která plena saje, jakou má mít velikost a tvar, pružnost, úchyt apod. A přemýšleli jsme několik let dopředu, jaké asi inovace uvede P&G u Pampers a Kimberly Clark u Huggies. Nakonec jsme vyrobili prémiové plenky Tesco Standard, které se kvalitativně rovnaly jak Pampers, tak Huggies.
Podrobili jsme je testům u zákazníků, poslouchali je a vylepšovali. Výhoda vlastních značek byla zásadní: mohly dostat v regálu takový prostor, jaký jsme mysleli, že si zaslouží. Takže jsme jim věnovali asi polovinu prostoru. Ano, dodavatelům se to moc nelíbilo, ale šli jsme s nákupčími do toho. Nákupčí se k produktu choval jako správný "brenďák", naplánoval agresivní launch, promoce a hlavně hostesky chodily po ploše a zákazníkům, kteří koupili konkurenční produkt, daly k vyzkoušení balení našich dvou plen, ať je zkusí a pak přijdou koupit i s kuponem na slevu. A ejhle, ono to fungovalo. Asi po roce jsme měli tržní podíl na sekci plen přes 60 % a stále rostl. Byli jsme podle Nielsenu, tuším, někde na 2. až 3. příčce, měli jsme tržní podíl někde kolem třetiny celého trhu. A splnili jsme pro mne zásadní bod vlastních značek - budovali loajalitu zákazníků (pokud je OK pro moje dítě, koupím i jinou Tesco značku rád) a hlavně vydělávali peníze.
Cenoví bojovníci
Dnes se na to jde podle mého názoru spíše od lesa a spousta značek se dělá na efekt. Moc se mi líbil přístup Globusu, který uvedl vlastní značku s tím, že ji jen tak na něco nenalepí, což bylo vhledem k jejich mimořádně vysokému hodnocení kvality od zákazníků velmi dobré. Nicméně to šlo trochu do ztracena. A pak je to celá série značek Tesco Value, Spar S-Budget, nově Basic od Aholdu a další. Primárně se jedná o cenové bojovníky, kde mám velkou obavu o kontrolu kvality a její udržení dodavateli. Byť se obchodník snaží, jak může, není to v dnešní době vůbec jednoduché.
Jako k vlastním dětem
A pak tu máme má oblíbená data. Abych značkám (a zejména vlastním) porozuměl, musím chápat a znát svoje zákazníky. Ne si jen myslet, že je znám. Protože pak to dělám podle sebe, ne podle nich. Takže moje doporučení je snadné: ze zákaznických a transakčních dat pochopit, co a pro koho mám dělat. Pak naplánovat strategii. Jednoduchou a přímočarou a držet se ji a neustále inovovat. A hlavně se k vlastním značkám chovat jako ke svým dětem. Pečovat o ně a nechat je pěkně růst.
Více názorů a aktuálních témat v novém čísle MSM, které vyšlo 3. února 2014.
