Luděk Pfeifer, ředitel a spolumajitel české poradenské skupiny Triton, si myslí, že dobře placení manažeři v pojišťovnách a stavebních spořitelnách jsou líní a málo výkonní.
Ač poradenská firma, loni jste se pustili do biotechnologií. Oč jde?
Chtěli jsme přibrat do portfolia aktivit něco více obchodního či výrobního. Při zkoumání trhu jsme narazili na německý patent s českým průmyslovým vzorem, biotechnologii LentiKat’s – znehybnění organismů v gelových čočkách. Kvasinky či jiné organismy se dají v biotechnologických procesech používat buď „holé“, nebo zavírat do gelových čoček. Takto zapouzdřený organismus funguje mnohem efektivněji – je chráněn proti tepelné nepohodě, mechanickému poškození, zbytečně se nemnoží, rychleji roste a soustřeďuje se především na svůj hlavní úkol: přijímání potravy a její přeměnu na užitečné látky.
Jak toho lze využít v praxi?
V průmyslové výrobě při procesech kvašení, jako je například výroba lihu, při čištění odpadních vod nebo při výrobě antibiotik či jiných farmak. Koupili jsme nápad od firmy Mega, pro kterou to nebyl klíčový byznys (věnuje se především membránovým technologiím, pozn. red.). Celý rok jsme věnovali zdokonalování a rozšiřování právní ochrany patentu.
Už vaše gelové čočky někdo využívá?
Ta technologie je celosvětově známá už několik let, dosud ji ale nikdo obchodně neuchopil. V současnosti děláme pilotní projekty, kdy se klient chce ujistit, že v jeho konkrétních klimatických a výrobních podmínkách bude technologie správně fungovat. Prezentovali jsme se na několika světových veletrzích biotechnologií, zájem projevili Indové a Číňané. V Česku například lihovar z Jeseníku a menší obce, které uvažují o tom, že
na této technologii postaví čističky.
Kde budete gel vyrábět?
Od Megy jsme převzali a budeme rozšiřovat výrobu ve Stráži pod Ralskem. V Brně začneme stavět továrnu v příštím roce, investujeme mezi 50 a 100 miliony korun. Výroba gelu, polyvinylalkoholu, není nijak sofistikovaná, hlavní je ten fantastický nápad. Zvažujeme také Indii: do roku 2012 chceme mít tři světová centra – v Evropě, Asii a Severní Americe. Všude by měl být výzkum a vývoj, obchod a výroba.
Už máte v Indii partnera?
Rozhodujeme se mezi dvěma zájemci o strategické partnerství pro indicko-čínský trh. Jedním z nich je podnikatelka Rajshree Pathy, řídící konglomerát o 15 tisících lidí, aktivní ve výrobě cukru, lihu, zemědělské chemie a stavebních hmot. Je to fantastická příležitost vstoupit do globálního byznysu.
M. C. Triton začínal v roce 1990. Kde jste tehdy vy a vaši společníci vzali zkušenosti v oblasti poradenství?
Katedra ekonomiky a řízení stavebnictví, kde jsem v osmdesátých letech působil, fungovala mimo jiné jako poradenské centrum pro velké stavební podniky typu IPS či Pozemní stavby. „Stavárna“ nebyla příliš politicky sledovaná, pod pláštíkem Československé vědeckotechnické společnosti se dalo jezdit na partnerské univerzity v zahraničí a dostat se tak k informacím o moderním řízení a trendech v managementu.
Jaké problémy trápily socialistické stavební firmy a co jste jim doporučili?
Už v osmdesátých letech se hledal především způsob, jak zefektivnit organizaci, snižovat náklady, zvyšovat tempo výstavby. Tehdy byl velký fenomén rozestavěnost, neschopnost rychle dokončovat stavby, zůstávaly jim v tom viset peníze. Řešením, které funguje v každé době, bylo přenést odpovědnost za výsledky z vyšší řídící úrovně na nižší, zainteresovat vedoucí pracovníky na výsledcích.
Co bývá dnes nejčastějším manažerským nedostatkem českých šéfů?
Nedůslednost v naplňování původní myšlenky. Jakmile dotyčný narazí na první překážku (nepřízeň okolí, setrvačnost lidí v týmu a podobně), začne uvažovat o změně cíle.
Můžete dát příklad, kdy nějaká firma právě na tomhle uvázla?
Může se to týkat například stavebních spořitelen či pojišťoven. Byznys jim totiž jde pořád dobře a čísla rostou. Jenže pod nablýskaným povrchem uvidíte, že jejich obchodní sítě jsou málo efektivní, mohly by být až o 50 procent výkonnější. Manažeři mají famózní příjmy a netouží status quo měnit. Jsou to líní, tlustí kapři v dobrém bahnitém rybníku a to, že jeho hladina trochu klesá, je příliš nepálí. Ve vedení finančních domů se setkáváme s požadavkem věci rozhýbat. Jakmile ale dojde k přímé konfrontaci s klíčovými obchodníky a narazí se na jejich odpor, začne se hledat nebolestivý kompromis – a to je špatně.
Komu jste dobře poradili?
Například velké pekárenské a mlýnské skupině Penam. Vznikla na myšlence Josefa Trčky, který už v době pekařských zlatých časů, kdy marže na rohlíku dosahovala 50 a více procent, tušil, že s nástupem řetězců s tím bude konec. Přišel s ideou sdružit 18 malých výrobců v jedné velké, dobře řízené firmě a prodat ji někomu, pro koho to bude ze strategického hlediska zajímavé. Nás si najal, abychom při spojování firem provedli restrukturalizaci, zavřeli neefektivní výroby, zavedli moderní controlling nebo řízení lidských zdrojů. Z Penamu se podařilo udělat atraktivní zboží, které koupil Andrej Babiš. Trčka se k nám po nějaké době vrátil, dnes je naším spoluakcionářem v LentiKat’s.
Ve státní správě se stává populární sledování počítačů jednotlivých úředníků – v některých případech se zjistilo, že dotyční trávili většinu pracovní doby počítačovými hrami či chatováním. Máte s tím zkušenosti?
To neděláme. Je to represivní nástroj, ne prorůstová aktivita. Když se něco takového odhalí, zaměstnanci si pak raději budou číst knížku než hrát pasiáns na počítači. My se snažíme nastavit logické návaznosti v činnostech úřadu, odstranit duplicity, zvýšit rychlost odbavení tak, aby byl občan se službou spokojenější.
Jste členem European Independent Consulting Group (EICG). Co to znamená pro klienta?
Evropská síť nezávislých poradenských firem vznikla jako protiváha kdysi velké šestky, dnes velké čtyřky (PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, KPMG, Deloitte Touche Tohmatsu, pozn. red.). Má klientům nabídnout alternativu k univerzálnímu americkému know-how, ovšem se stejným množstvím odborníků se zkušenostmi v rozmanitých oborech. Výhodou sítě je větší cit pro místní odlišnosti toho kterého podniku, pro jednotlivé projekty lze postavit mezinárodní týmy. Členy EICG je 12 firem (největší je nizozemský Berenschot, pozn. red.) s patnácti sty zaměstnanci a obratem čtvrt miliardy eur. Oslovili nás coby lídra na českém trhu.
Na základě čeho se označujete za jedničku v Česku?
Loni jsme si nechali udělat průzkum na základě tržeb a podle něj jsme největší poradenskou firmou s českým kapitálem. Srovnávaly se organizace, v nichž je manažerské poradenství hlavním předmětem podnikání. Po započítání poradenských divizí zahraničních konkurentů jsme skončili čtvrtí za společnostmi Deloitte, McKinsey a Consulting ČS.
Triton nepůsobí jen v poradenství. Téměř miliardu korun jste dosud investovali do developmentu bytových komplexů vyššího standardu – apartmány Kvilda, apartmány Čertovka v Harachově, Vilapark Jinonice, Zahrady Uhříněves. Jak vidíte vlastní budoucnost v této branži?
Development pozvolna opouštíme, už pro nás ztratil růstový potenciál. Museli bychom investovat o řád výš a jít za hranice českého trhu.
Jak jste vlastně sehnali na výstavbu zmíněných bytů kapitál?
Zřizovali jsme takzvané investiční kluby, kde se shromáždilo potřebných dvacet procent soukromého kapitálu, zbytek půjčila banka. Šlo o peníze našich přátel, známých a také partnerů z řad bývalých klientů. Developerská společnost fungovala jako dodavatel, finanční řízení projektů bylo na nás.
Před rokem jste se pustili do náborové činnosti, zaměřujete se na vyšší manažerské pozice. Koho jste už dosadili do šéfovského křesla?
Například ředitele Moravského peněžního ústavu, což je nejúspěšnější přeživší peněžní družstvo, bude žádat o bankovní licenci. Headhunting není naší hlavní ambicí, spíše výnosnou specialitou.
Chtěl někdo Triton koupit? Kolik nabízeli?
Naposledy 300 milionů, tehdy jsme ale ještě neměli zastoupení v Bulharsku ani ve Vídni. Dnes by nabídka pravděpodobně byla ještě zajímavější. Zatím ale prodávat nechceme.
Foto: archiv Týdne
