Řetězcům a jejich dodavatelům v dnešní době tak trochu dochází dech. Až na výjimky všem letos tržby klesají. Dodavatelé to asi nebudou slyšet rádi, ale jako nejlepší strategie se osvědčuje to, co dělá v ČR Lidl a Kaufland. Příklady jako z učebnice.
Lidl a Kaufland si na českém trhu nejdříve vybudovali cenovou image, pak distribuci a teď postupně přidávají hodnotu. Je to klasická strategie retailu. Když máte pokrytou masu, jste důležitý pro všechny dodavatele a máte nejvíce zákazníků. Pak už jen vylepšujete design obchodů a přidáváte více prémiového zboží, a tím získáváte nové (a bohatší) zákazníky. Lidl a Kaufland si vždycky budou svoji cenovou image udržovat, možná ji ale do budoucna budou stavět na levných prémiových výrobcích. Už se to tedy nebude týkat jen levné rýže, ale např. levné rýže Uncle Ben's.
Bez růstu není sleva
Je to cesta, kterou s nimi nemohou jít všichni dodavatelé, to je jasné. V tom je ale klíč. Nabídky dodavatelů začínají být více individualizované pro jednotlivé řetězce. Dodavatelé pochopili, že plošná nabídka vede jen k cenové válce. Pokud totiž má trh růst, musí řetězce společně s dodavateli budovat kategorie a přesvědčit zákazníky, že se vyplatí utrácet více.
Posledních patnáct let byly téměř idylické podmínky. Řetězce i dodavatelé rostli tím, že otevírali nové a nové pobočky. Nyní jsou obchody postaveny a musí se financovat. Jen většinou do těch obchodů chodí stále méně lidí a ještě k tomu šetří. Dříve stačilo každý rok dát řetězci v rámci obchodních podmínek jedno procento slevu a dodavatelé měli pojištěný růst. Nyní chce řetězec slevu, ale dodavatel ji nechce dát v momentě, kdy řetězec neroste. To je nutně vyhrocená situace a je cítit velká nervozita. Klíč k dalšímu růstu je právě v nových kategoriích. První úspěch už tu máme, třeba kávové kapsle nebo sójové mléko. Pokud spotřebitel vidí jejich hodnotu, bude ochotný za něj zaplatit.
Sdílení mezi řetězci
Současná situace k hlubší spolupráci přímo nutí. Řetězec může sice kategorii rozvíjet sám, bez pomoci lokálních dodavatelů, ale jen za cenu obrovských investic. Když se např. Makro rozhodlo, že bude budovat kategorii čerstvých ryb, byl to běh zhruba na deset let, který vyžadoval obrovské investice. Kategorie, kde nyní dodavatelé i řetězce vidí přidanou hodnotu, jsou např. čerstvé maso, mléčné výrobky a cukrovinky.
Není to v podstatě nic jiného než category management. To neznamená jen práci s planogramy, jak se to v ČR často mylně chápe. Zahrnuje i to, čemu se dnes říká shopper marketing. Musíte začít u potřeb kupujících a ty následně zohlednit v komplexní nabídce. Naštěstí už se dnes nemůžeme vymlouvat na to, že nemáme potřebná data. Stále více totiž dochází ke sdílení strategií a cílů mezi dodavateli a řetězci, což dříve nebylo zvykem. Strategie už není něco, co by bylo dobré mít, ale neřešíme to, protože rosteme s trhem. Je to absolutní nutnost.
